چرا تغییر و تحولات گسترده در سازمان شکست می‌خورد و چه کار باید کرد؟

احتمالا تا به حال شاهد تغییر و تحولات گسترده در سازمان های بزرگ بوده‌اید. رهبری سازمان  

مدیران نایک، دیزنی لند، اکسپدیا و حتی نیسان کارمندان شان را تعدیل کرده‌اند، حقوق ها را به شدت کاهش داده‌اند و یا مدیران تاثیرگذارشان که باعث و بانی پیشرفت این غول های صنعتی بوده‌اند، چنین شرکت های صاحب نامی را ترک کرده‌اند. این اخبار فکر آنها را که بیرون از شرکت و درواقع، مشتری‌اند، اهمیت چند ساعته‌ای دارد و بعد فراموش می‌شود. اما برای کارکنان و کارمندان آنها می‌تواند شوک آور و آزاردهنده باشد. برای اینکه تغییر و تحولات بزرگ برای کارکنان یک شرکت، سرشار از استرس و نگرانی و ترس از بی ثباتی است. همین عوامل هم است که باعث می‌شود بهره وری در چنین شرکت هایی پایین بیاید، هویت و فرهنگ و موجودیت شرکت تهدید شود و حتی استعدادها و پست های کلیدی یک شرکت، آن را ترک کنند و به شرکت های رقیب بپیوندند. رهبری سازمان

آنچه می‌خوانید درباره همین مطلب است. اینکه چه طور باوجود تغییر و تحولات اساسی و بزرگ در سازمان، نه سازمان ضربه بخورد و نه کارکنان خوب و تاثیرگذار را از دست بدهیم. و حتی کاری کنیم که پیوستگی بین شرکت و کارکنان و همچنین ارزش های سازمانی تقویت شود. رهبری سازمان

رهبری سازمان و آمار كاركناني كه شركت را ترك مي‌كنند

گزارش نشریه فوربس می‌گوید که ۶۴ درصد کارکنان شرکت های مختلف دنیا در حال حاضر به دنبال تغییر محل کارشان هستند. و ۲۱ درصد هم معتقدند که کیفیت و چگونگی رهبری سازمانی، یکی از مهم‌ترین و اساسی ترین متغیرهای موجود در رضایت کارکنان است. احساس ۴۵ درصد کارکنان هم این است که سرفصل های رهبری سازمان نسبت به فرهنگ داخلی آن بی توجه است یعنی با توجیه رهبری، ارزش ها و موجودیت سازمان را نادیده می‌گیرد. این آمار را که کنار سه میلیون شرکتی بگذاریم که روزانه به دنبال کارشناسان و کارکنان خبره هستند، به این نتیجه می‌رسیم که شرکت ها و سازمان های سراسر دنیا نسبت به یک مساله – و شاید چند مساله- بی توجه‌اند. هدف غایی رهبری سازمان باید این باشد که یک شرکت با وجود تغییرات کوچک و بزرگ یا تغییر مدیران و رهبران خود، همچنان سودآور و رقابت پذیر باقی بماند و از اصول فرهنگ سازمانی نیز افول نکند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

یکی از دلایل اینکه تغییر و تحولات اساسی سازمان بر عملکرد آن تاثیر منفی می‌گذارد یا تاثیری را که باید و شاید ندارد، شکافی است که بین ارزش های سازمان و نیروی کاری شکل می‌گیرد. به عبارت دیگر در زمان ایجاد تغییر و تحولات اساسی –به خصوص وقتی در زمان گذار به سر می‌بریم- امکان یا ریسک از دست دادن نیروهای ارزشمند سازمان و فراموش شدن فرهنگ و موجودیت آن بسیار بالاست. این در حالی است که هم باقی ماندن نیروهای کاری اهمیت دارد و هم فرهنگ و روح غالب سازمان که موجودیت آن را شکل می‌دهد و باعث شکست یا پیروزی یک کسب و کار می‌شود. این فرهنگ آن قدر اهمیت دارد که فوربس بر مدیریت درست آن به همان شیوه‌ای تاکید می‌کند که بر مدیریت درست دیگر بخش ها همچون نیروی انسانی، فروش، توسعه و …

همین فرهنگ هم است که می‌تواند در زمان تغییرات و گذار، نجات بخش سازمان ها و شرکت ها باشد و شیرازه شرکت را بر هم نریزد و آن را سالم و دست نخورده نگاه دارد. اصلا اگر فرهنگ سازمانی در طول این مدت سالم باقی بماند و پیوستگی خود را با دیگر اجزاء شرکت از دست ندهد، احتمال اینکه تحولات سازمان به خوبی اجرا شوند و به سلامت از مرحله گذار عبور کنند، بیشتر خواهد بود. و ابدا هم مهم نیست که این تغییرات را چه زمانی در سازمان اجرا می‌کنیم، در بحبوبه شکوه و رونق اقتصادی یا در زمانه بحران و سقوط آن! عامل مهم، پایه ها و بناهای سالم سازمان است!

رهبری درست باید تعهد را به ارزش های سازمان تزریق کند

ناتالی باومگارتنر، پژوهشگر ارشد منابع انسانی شرکت Achievers و عضو شورای منابع انسانی فوربس در تعریف فرهنگ سازمانی ای که جذاب و مثبت باشد و بتواند تمام فاکتورهای گفته شده تا اینجای متن را اجرا کند، می‌گوید: رهبری درست درواقع باید بتواند تعهد را به ارزش های سازمان تزریق کند. اگر سازمانی موفق به انجام این کار شود، شما می‌توانید این تعهد را در تمام فضای سازمان، در رفتار تک تک کارکنان مشاهده کنید. به این ترتیب رهبران واقعی اول باید جستجو کرده و بفهمند که آیا اساسا این تعهد در فرهنگ سازمانی شان القا شده و اجرا می شود یا نه.

و برای القای این تعهد، همه مدیران اعم از ارشد و میانی، باید به گونه‌ای نشان دهند که متوجه تلاش کارکنان و کارمندان شان هستند. این به اصطلاح دیده شدن کارکنان از سوی مدیران و مقامات بالای شرکت، همان تعهد و همان نقطه عطف فرهنگ سازمانی است. چون اگر کارکنان حس کنند که ارزش دارند، صدایشان شنیده می‌شود و به دنبال آن، توسط دیگران فهمیده می‌شوند، آن سازمان می‌تواند به خود افتخار کند که به خوبی توانسته فرهنگ سازمانی درستی را پایه ریزی و اجرا کند و کارکنان را حتی در زمانه گذار، بحران و تحولات پایه‌ای در خود نگاه دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نکته مهم در این میان آن است که برای دیدن تلاش کارکنان، لازم نیست به آنها پاداش های سنگین بدهیم. طوری که پس از مدتی شرکت از نظر مالی نتواند به درستی حرکت کند. دیده شدن و سپاسگذاری از تلاش کارکنان، امری است که باید ساده‌تر از این و به طور مداوم اتفاق بیفتد. سازمان ها باید هر روز با تشویق کارکنان شان، الهام بخش آنها باشند. به عنوان مثال با ایستادن در کنار میز کارکنان و گفتن اینکه روز گذشته ایده های خوبی در گروه به اشتراک گذاشته اند یا میتواند در قالب ای میلی باشد که ارزش های گروهی سازمان را به آنها یادآوری می‌کند و می‌گوید که جزو یک تیم و خانواده هستند و دیده می‌شوند. نکته مهمی که باومگارتنر بر آن تاکید دارد این است که سازمان ها نمی توانند میزان ارزش و تاثیری را که این دیده شدن بر کارکنان دارد، متوجه شوند تا زمانی که آن را روح حاکم بر شرکت خود کنند. تنها در این صورت است که شرکت ها می توانند شاهد تعامل کارکنان یا به اصلاح قاطی شدن کارمندان با ارزش های شرکت شوند.

او همچنین می افزاید که دیده شدن و تعهد سازمانی آنقدر در تعامل کارکنان موثر و ارزشمند است که عدم انجام و اجرای آن به عنوان دومین عامل عدم مشارکت کارکنان در سازمان شمرده شده است. او آمار ۳۰ درصدی کارکنانی را که خود را در سازمان ارزشمند به شمار نمی آورند و حس می‌کنند تلاش هایشان به حساب نمی‌آید، فاجعه بار می‌خواند. به خصوص که اخیرا متوجه شده ۸۲ درصد از کارمندان سازمان ها دوست دارند به گونه‌ای از آنها قدردانی شود. در حقیقت سپاسگذاری و قدرشناسی سومین فاکتوری است کارکنان یک سازمان برای ترک یا ماندن در شرکت در نظر می‌گیرند. به همین دلیل، حق شناسی و سپاسگذاری بخش دیگری از دیده شدن و تعهد و درنهایت، فرهنگ سازمانی است که مدیران و رهبران سازمان باید به آن توجه کنند و آن را در نظر بگیرند. رهبری سازمان